BLİNK /DÜŞÜNMEDEN DÜŞÜNEBİLMENİN GÜCÜ

HAYALİNİ YORGANINA GÖRE UZAT
7 Ekim 2017
KUKLACILAR
7 Ekim 2017

BLİNK /DÜŞÜNMEDEN DÜŞÜNEBİLMENİN GÜCÜ

Bir çiftin tartışmasına kulak misafiri olup ilişkilerinin geleceğine dair bir fikre kapıldığınız oldu mu hiç? Maç izlerken
bir pasın gol olup olmayaca
ğını anladığınız bir an… Ya da yaptığınız bir iş görüşmesinin ardından işe alınacağınızı düşündüğünüz halde yanıldığınız bir durum…

Elinizdeki kitap, gündelik hayatımızın en küçük
bile
şenleriyle ilgileniyor: Ne zaman yeni biriyle tanışsak, karmaşık bir durumla yüz yüze gelsek veya
güç biradım atmak zorunda kalsak birdenbire ortaya çıkan anlık
izlenimlerin ve kararların içeri
ğiyle.Gladwell, zihnimizin nasıl tepki verdi

ğini incelediği bu kitabında çok düşünmeden alınan kararların, ince ince
şünülmüş kararlar kadar iyi olabildiği örnekleri çözümlerken,
her zamanki gibi madalyonun di
ğer yüzüne bakmayı ihmal etmiyor
ve içgüdülerimizin bize ihanet etti
ği anları da sorguluyor.
Psikoloji ve nörobilim teorilerinin hayatın çe
şitli alanlarından zengin ve yaşanmış örneklerle sınandığı Blink’i okurken kendinize bir
adım daha yakla
şacaksınız.


“Roman tadında… Blink, dünyamıza ve
benliklerimize dair 
şaşırtıcı iç görülerle dolu.”
                                                        (Tanıtım Bülteninden)
KİTAP KISACA 
Doğru
Görünmeyen Heykel
Eylül 1983’te bir sanat simsarı,
California’daki J. Paul Getty müzesine gelerek elinde M.Ö. 6. yy’dan kalma,
Kouros tabir edilen çıplak erkek heykeli bulundu
ğunu
söyledi. Dünya üzerinde sadece 200 kadar Kouros olup, bunların ço
ğu hasarlı şekilde
topraktan çıkarılmı
ştır.
Oysa 2 metre boyundaki bu heykel neredeyse
kusursuzdu. Satıcı heykele 10 milyon dolar istiyordu.
Getty müzesi tedbirli davrandı. Kourosu alıp kılı kırk
yaran bir incelemeye tabi tuttu. Elektron mikroskobu, spektrometre, röntgen vb
benzeri en yeni teknikler uygulandı. Hepsi de heykelin gerçek oldu
ğuna işaret ediyordu.
Müze tatmin olmuştu. Satın alınıp, 1986 sonbaharında sergilenmeye başlandı. Ancak bir problem vardı. Sergiyi gezen antik
yunan heykeli uzmanları, heykelde adlandıramadıkları bir tuhaflık seziyorlardı.
Müze endi
şelenmeye başlamıştı. Sahte iddialarının artması üzerine, heykel
Atina’ya götürüldü ve uzmanların katıldı
ğı bir
sempozyum düzenlendi. Katılımcılar, heykelin sahte oldu
ğu konusunda mutabık kaldılar. Getty Müzesi,
avukatlarıyla, bilim adamlarıyla ve aylar süren tetkikleriyle bir sonuca varmı
ş, Dünyanın en ünlü yunan heykel
sanatı uzmanları ise, sadece heykele bakarak ve bir 
şeylerin doğru
olmadı
ğını hissederek başka bir sonuca varmışlardı.
Müze, araştırmalarını biraz
daha sürdürdükten sonra, kataloguna Kouros’un resmini koyup altına 
şöyle yazdı: ‘M.Ö. 550 veya modern taklit’. Müzenin 14
ay süren incelemesine kar
şın uzmanlar iki saniyelik bir bakışta sahtekârlığı sezmişlerdi.
İşte bu kitap, o ilk iki saniye hakkındadır.
Hızlı ve kolay
Iowa’lı bilim adamları basit bir deneye
giri
ştiler. Bir grup kağıt oyuncusuna, ikişer
mavi, iki
şer kırmızı dört deste kart verip,
kendi tercihlerine göre teker teker açmalarını istediler. Her bir kart oyuncuya
para kazandırıyor veya kaybettiriyordu. Oyunun amacı mümkün oldu
ğunca para kazanmaktı. Ancak oyuncuların bilmediği bir şey
vardı. Kırmızı desteler mayın tarlasıydı. Kazançlar büyük, ama kayıplar
çok daha büyüktü. Mavi destelerdeki kartlar ise azar azar düzenli bir 
şekilde kazandırıyordu. Oyuncuların çoğu yaklaşık
50 kart bazısı 80 kart açtıktan sonra olup biteni fark ediyor ve kartları
ona göre açıyorlardı.

 

Bilim adamları aynı deneyin tekrarlarında,
oyuncuları birer makineye ba
ğlayıp ellerindeki
terlemeyi ölçtüler. Ellerdeki ter bezleri sıca
ğa
oldu
ğu kadar strese de tepki verir.
Oyuncuların daha onuncu kartta, yani
bilinçli fark edi
şten tam 40-70 kart önce elleri terlemeye
ba
şlıyordu. Daha da önemlisi, davranışları da aynı şekilde
de
ğişiyor
ve git gide mavi desteden daha fazla kart açıyorlardı. Ba
şka bir deyişle,
oyuncular kartların özelli
ğini bilinçli olarak fark
etmeden çok önce, sezgisel olarak fark ediyorlar ve ona göre
davranıyorlardı.
 deney bize ne gösteriyor?
Kazanç-kayıpların yüksek, hızın önemli oldu
ğu,
aynı anda gelen bir sürü yeni kafa karı
ştırıcı bilginin
anlamının çözülmeye çalı
şıldığı durumlarda, beynimiz iki farklı strateji
uygular. Birincisi, alı
şık olduğumuz
bilinçli stratejidir. Ö
ğrendiklerimizi gözden geçirir ve bir
sonuca varırız. Bu strateji mantıklıdır ve kesin neticeye ula
ştırır; ancak hem yavaştır,
hem de epeyce bilgi gerektirir. Öteki strateji çok daha hızlıdır; ancak
sakıncası ba
şlangıçta tamamen
bilinçaltı olmasıdır. Mesajlarını terleme gibi farklı kanallardan
iletir. Beynimiz, bir sonuca ula
şğını bize söylemeden sonuca ulaşır. Yunanlı uzmanların beyinleri de böyle çalışştı. Kouros’a bir bakmışlar; hiçbir kanıta gerek duymadan yeni yapılmış olduğunu
anlamı
şlardı. Nerden bildiklerini biliyorlar
mıydı? Hayır, ama biliyorlardı i
şte.
İçimizdeki Bilgisayar
Beynin, bu şekilde hızla sonuçlara sıçramasına, “adaptif
bilinçaltı” adı verilir ve bu tür karar mekanizmalarının ara
ştırılması, psikolojinin en önemli yeni alanlarından
biridir. Adaptif bilinçaltı, Freud’un sözünü etti
ği,
yüzle
şemeyeceğimiz
kadar rahatsız edici arzularla, anılarla ve hayallerle dolu karanlık ve bulanık
yerle karı
ştırılmamalıdır. Bu yeni adaptif
bilinçaltı kavramı, insan olarak ya
şamımızı sürdürmemiz
için gerekli pek çok veriyi hızla ve sessizce i
şleyen dev bir bilgisayar şeklinde düşünülmektedir.
Yolda üzerimize do
ğru bir kamyon geldiğini aniden fark ettiğimizde
durup bütün seçeneklerimizi dü
şünmeye vaktimiz olur mu?
Tabii ki hayır. Bir tür olarak insano
ğlunun,
bu güne kadar neslini sürdürebilmesinin bir sebebi de, çok az bilgiye dayalı
çok hızlı karar verebilme becerisinin geli
şmiş olmasıdır. Adaptif bilinçaltı Dünyayı ölçüp
biçer; bizi tehlikelere kar
şı uyarır;
hedeflerimizi belirler ve en uygun biçimde harekete geçmemizi sa
ğlar.
Yeni biriyle tanışğımızda, işe almak için biriyle görüşğümüzde, ani ve stres
altında karar vermemiz gerekti
ğinde beynimizin bu
kısmını kullanırız. Verdi
ğimiz kararların
pek ço
ğu doğru çıkar.
Ancak bu tür ani kararlardan hep ku
şku
duyarız. Ya
şadığımız
dünya, bir kararın kalitesinin, onu vermek için harcadı
ğımız süre ve emekle doğrudan
ba
ğlantılı olduğunu varsayar. “Acele işşeytan karışır”,
“ Dur da bir dü
şün”, “Kitabın kapağına bakarak karar verme” deriz. Yalnızca bilinçli
kararlarımıza güveniriz. Oysa, özellikle stres altında verilen ani kararlar ve
ilk izlenimler do
ğru çıkar. ‘Blink’ in (Bu kitabın) ilk
amacı, çabuk verilen kararların da pekâlâ temkinli ve bilinçli olarak verilen
kararlar kadar do
ğru olabileceğini
göstermektir. Ancak içgüdülerimizin bize ihanet etti
ği durumlar da vardır. Örneğin; Getty Kouros’unun sahte (en azından kuşkulu) olduğu aşikârken, Müzenin kendi uzmanları neden yabancı
uzmanların fark etti
ğini fark edemediler? Bunun cevabı, bu
sezgilerin 
şu veya bu şekilde kenara itilmiş olmasıdır.
Bir kere bilimsel ve teknik veriler çok ikna ediciydi. Daha da önemlisi, Getty
heykelin gerçek olmasını çok istiyordu. O yüzden, uzmanları da içgüdülerine
gözlerini kapamı
şlardı.
şünce
tarzımızda bilinçaltı çok kuvvetli bir güçtür; fakat yanılmaz de
ğildir. İçsel
bilgisayarımız her zaman gerçek durumun 
şifrelerini çözemez;
yön de
ğiştirilebilir. 
İçgüdüsel tepkilerimiz, sık sık diğer ilgilendiklerimizle, his ve algılarımızla rekabete
girer. Öyleyse, içgüdülerimize ne zaman güvenmeliyiz? Hızlı ve do
ğru karar verme becerimiz saptığında, bunun birçok kendine has ve tutarlı sebebi
vardır. Bu sebepler tanımlanıp anla
şılabilir.
Güçlü iç bilgisayarımızı ne zaman dinleyece
ğimiz,
ne zaman kulak asmayaca
ğımız öğrenilebilir.
Kitabın ikinci amacı budur.
Üçüncü amaç ise, ani yargılarımızın ve ilk
izlenimlerimizin e
ğitilebilip kontrol altına alınabileceğine sizi inandırmaktır. İlk iki saniyede doğruyu
bilme yetene
ği, birkaç talihlinin tekelinde değildir. Hepimiz besleyip geliştirebiliriz.
Kendimizi ve Dünyayı anlamaya çalışırken, büyük konulara, geniş alanlara çok fazla dikkatimizi verir, yeni
bir insanla tanı
şğımızda,
karma
şık bir durumla karşılaşğımızda veya baskı altında karar vermek zorunda
kaldı
ğımızda, aniden ortaya çıkan sezgilerimizi
ve vardı
ğımız sonuçları önemsemeyiz. Peki ama,
sezgilerimizi ciddiye alsak ne olurdu? Dürbünle ufku taramaktan vazgeçip, en
güçlü mikroskopla kendi karar verme sürecimizi ve davranı
ş şeklimizi incelesek?
Sanıyorum sava
şların gidişatı,
market raflarında gördü
ğümüz ürünlerin türleri, çevrilen
filmlerin tarzı, polislerin e
ğitimi vs. değişirdi. Ve küçük küçük bu
de
ğişiklikler
bir araya gelseydi, Dünya daha iyi olurdu. Bir göz kırpma kadar geçen sürede,
aylarca yapılan mantıklı analizler kadar de
ğerli
te
şhisler bulunabileceğine inanmamız gerekir. Getty müzesinin küratörü Marion
True, Kouros hakkındaki gerçek ortaya çıktı
ğında şöyle demişti:
“Ben her zaman, bilimsel görü
şlerin estetik
yargılardan daha tarafsız oldu
ğuna inanmıştım; ama ne kadar hatalı olduğumu şimdi
anladım.”
Bölüm I
İNCE DİLİM TEORİSİ
Azıcık bilgi nasıl çok işe yarar?
Washington Üniversitesinde psikolog John
Gottman’ın odasına, bir gün genç bir evli çift geldi. Kar
şılıklı koltuklara oturdular. Kulaklarına ve
parmak uçlarına, kalp atı
şlarını, ne kadar terlediklerini ve vücut
sıcaklı
ğını ölçen elektrotlar ve sensörler bağlandı. Karşılarına,
söyledikleri ve yaptıkları her 
şeyi
kaydeden video kameralar kondu. Kendilerinden, evliliklerinde çözüm bekleyen
bir sorunu, 15 dakika boyunca kameralar önünde tartı
şmaları istenip, yalnız bırakıldılar. Sorun,
kadının köpe
ğiydi. Erkek onu sevmiyordu. Aralarındaki
konu
şma-tartışma,
her evde olan türdendi. Birbirlerine öfkelenmeden, kızmadan, hakaret etmeden
yürüttüler.
Bu çiftin köpekle ilgili 15 dakikalık
bandını seyrederek, evlilikleri hakkında fikir edinebilir misiniz? Ço
ğunuz, buna hayır diyecektir. Evliliklerde para, seks,
çocuklar, i
ş gibi daha önemli konular vardır.
Taraflar bazen sevecendirler, bazen kavgalı. Bir çifti gerçekten tanımak için
haftalar, hatta aylar boyu, farklı ortamlarda izlemek gerekti
ğini düşünürsünüz. Oysa John
Gottman bunun do
ğru olmadığını 1980’den
bu yana 3000 çift üzerinde yaptı
ğı araştırmayla kanıtlamıştır.
Gottman, bir karı-kocanın konu
şmasını 1 saat
izleyerek, çiftin 15 yıl sonra evli kalıp kalamayaca
ğını %95 doğrulukla
tahmin edebilmektedir. 15 dakika izlerse, ba
şarı oranı
%90’dır. Bunu da, “
İnce Dilimleme” adını verdiği ve bantları kare kare izleyerek  çiftlerin yüzündeki küçümseme, öfke, savunma, üzüntü,
sitem gibi 20 ayrı duygu ifadesini inceleyerek ba
şarmaktadır. 
İnce Dilimleme, bilinçaltınızdaki
tecrübelerinizin çok kısa anlarına (ince dilimlerine) dayanarak, mevcut
durum ve davranı
şlarda benzerlik bulma yeteneğidir. Getty’de uzmanların bir bakışta Kouros’un sahte olduğunu
anlamaları, ince dilimleme sayesindedir. Karma
şık
bir yargıya bu kadar az bilgiyle, bu kadar kısa sürede ula
şmamız nasıl mümkün oluyor? Gottman’ın video-bantları
kare kare izleyerek duygu ifadelerinde belli bir düzen, belli bir benzerlik
bulması gibi, bilinçaltı da, zihnimizi hızla ve otomatik bir 
şekilde tarayarak benzerlik kurar. Böylece, bir evliliğin gidişatı ya
da daha pek çok karma
şık şey, 15 dakikalık bir incelemeyle anlaşılabilir.
Gottman’ın bulgularına göre bir evliliğin uzun ömürlü olabilmesi için, birliktelik
sürecinde olumlu duyguların, olumsuz duygulara nazaran çok daha baskın olması
gerekir. Olumlu duygu tampon gibidir; kar
şınızdakine
sinir olmanızı engeller. E
ş kötü bir şey bile yapsa, “Aman canım, gününde değil” deyip geçersiniz. Olumsuz duygular hakimse, eşin söylediği
nispeten nötr bir laf bile batar. E
ş olumlu
bir 
şey yapsa, bencil birinin yaptığı olumlu
şey olarak görülür. Üstelik bu tutum
kalıcıdır. Bir taraf ili
şkiyi düzeltmeye çalışsa bile, buna düşmanca
manipülasyon gözüyle bakılır. Evlilik bir defa bu havaya girdi mi, %94’ü sona
erer.
İlişkinin
bozulmasında en önemli dört yakla
şım;
savunma, dinlememe, ele
ştiri ve hor görmedir. Hor görme -tepeden
bakma- di
ğer üçünden de önemli olup, peşinden iğrenmeyi
getirir. Gottman videobantları izlerken, bilhassa bu duyguların varlı
ğına bakar.
Ani bir karar verirken veya tahminde
bulunurken, bilinçaltınız önemsiz bütün ayrıntıyı bırakıp önemli olana
odaklanır. 
Şu bir gerçek ki, bilinçaltının ince
dilimlemesi, ço
ğunlukla uzun uzadıya düşünmekten, kılı kırk yarmaktan daha iyi bir sonuca
ula
ştırır bizi. Bazen, bir insanın sadece yaşadığı yeri görmek, kişiliği hakkında, kendini
görmekten daha iyi fikir verir.
İster inanın, ister inanmayın. Doktorların,
haklarında tazminat davası açılma riski, yaptıkları tıbbi hatalarla pek az
alakalıdır. Doktorun ki
şisel düzeyde ilgi ve yaklaşımı, çok daha önemlidir. Yarısı, haklarında tazminat
davası açılmı
ş; yarısı, açılmamış bir grup doktor üzerinde yapılan araştırmalar, hastasına vakit ayıran, neler olduğunu açıklayan, sorularına cevap veren, kısaca,
hastasına insanca davranan doktorların yolunun mahkemeye dü
şmediğini göstermiştir. Siz de, bir dahaki sefer bir doktorun karşısına oturduğunuzda,
sizi dinlemedi
ğini, tepeden baktığını, size saygı göstermediğini hissederseniz, tepkinize kulak verin; doktoru ince
dilimleyip hakkında karar vermi
şsiniz demektir.
İnce dilimleme, olağanüstü ve şaşırtıcı bir yetenek değildir; insan olmanın bir parçasıdır. Yeni birisiyle
tanı
şğımızda,
bir 
şeyi çabucak anlamamız gerektiğinde veya yeni bir durumla karşılaşğımızda, birkaç saniyede ince dilimleme yapıp bir
karara varırız.
Bölüm 2
KİLİTLİ KAPI:
AN
İ KARARLARIN GİZLİ YAŞAMI
Eski tenis oyuncusu ve antrenörü Braden,
bir tenis maçı seyrederken oyuncunun ne zaman “çift hata” yapaca
ğını (servis kaçıracağını), hemen her seferinde tahmin edebiliyor; ama neye
dayanarak bu tahmini yaptı
ğını bilemiyordu.
Oyuncunun raketi tutu
şu mu, topu fırlatışı mı? Başvurduğu kanıtlar, bilinçaltının derinliklerinde gibiydi ve
bulup çıkaramıyordu.
Bilinçaltından yükselen düşünce ve kararlarla ilgili ikinci kritik gerçek budur.
Ani yargılar, öncelikle, ola
ğanüstü hızlıdır;
en ince dilim tecrübelere dayanır. Kart deneyindeki oyuncular da, Kouros’un
sahte oldu
ğunu söyleyen yunan uzmanlar da doğruyu sezmişler;
ancak neden böyle hissettiklerini, kelimelerle dile getirememi
şlerdi. Hızlı farkındalık ve ani yargılar
kapalı bir kapının ardında gerçekle
şir.
Braden bu odanın içine bakmaya çalı
şş, bütün gece oturup servisin hatalı olacağını nasıl olup ta önceden bilebildiğini merak etmişti.
Bizler, kapalı kapı gerçeğiyle pek baş edemiyoruz.
Hızlı yargıların ve ince dilimlerin muazzam gücünü kabullenmek ba
şka şeydir;
bu kadar esrarengiz görünü
şlü bir şeye güvenmek başka şey. George Soros’un başarısının
bir sebebi de budur; piyasada pozisyon alırken bilinçaltı muhakemesinin de
ğerini bilir.
Oysa bizlere, genelde bilim adamlarına,
belgelere, kanıtlara, avukatlara güvenmek daha akılcı gelir. Bence bu yanlı
ş bir tutum ve eğer
verdi
ğimiz kararların kalitesini iyileştirmek istiyorsak hızlı yargıların gizemli
yapısını kabul etmeliyiz.
“Priming” denen bir deneyde, deneklere
birbiriyle alakasız ve ba
ğlantısız cümleler verilmiş ve görünüşte
bunların gramer hatalarını düzeltmeleri istenmi
ştir. Gerçekte ise, bu cümlelerin içindeki “endişeli”, “yaşlı”,
“gri”, “yalnız” “kırı
şık”, “tombala” gibi kelimelerle deneklerin
bilinçaltına “ya
şlılık” kavramı empoze edilmiştir.
Nitekim testten çıkan deneklerin hal ve
tavırları ya
şlılara benzemiştir. Benzer bir deneyde, bir grubun yarısına içinde
“saldırganca”, ”pervasız”, ”kaba”, ”rahatsız etmek”, “taciz”, ”müdahale”,
”ihlal” kelimeleri bulunan cümleler verilirken, di
ğer yarısına “saygı”, ”düşünceli”,
”takdir etmek”, ”sabırlı”, ”boyun e
ğme”,
”kibar”, ”nazik” kelimelerini içeren cümleler verilmi
ş ve tüm gruptan, testten çıkınca test
yöneticisiyle konu
şmaları istenmiştir. Ancak test yöneticisi kasten meşgul görünmüş ve
denekleri kapıda bekletmi
ştir. Bilinçaltına kaba kelimeler işlenen kişiler
ortalama 5 dakika içinde, beklemeye itiraz ederken kibar kelimeler i
şlenen kişiler
hiç sesleri çıkmadan beklemi
şlerdir.
Yine başka
bir deneyde, zenci üniversite ö
ğrencilerine uzmanlık
(master) programı giri
ş sınavı soruları sorulmuş; rastgele yarısından, test kâğıdının başına ırklarını da
yazmaları istenmi
ştir. Irkını yazan grubun başarı oranı, diğer
bütün 
şartlar aynı olduğu halde, yarıya düşştür. Toplum olarak bizler, testlere çok güveniyoruz.
Zira ki
şilerin yetenek ve bilgilerinin doğru bir göstergesi olduklarına inanıyoruz. Ama
gerçekten öyle mi? Prestijli bir  özel okulun beyaz
ö
ğrencisi, üniversite giriş sınavında fakir bir semtin zenci öğrencisinden yüksek puan alıyorsa, bunun sebebi
yalnızca daha iyi bir ö
ğrenci olması mı, yoksa prestijli bir
okulun beyaz ö
ğrencisi olmak, “akıllı” olduğu fikrini kafasına işliyor
mu?
Açıkçası, bu deneylerin sonuçları oldukça rahatsız
edicidir. Özgür irade oldu
ğunu zannettiğimiz şeyin,
büyük ölçüde bir illüzyondan ibaret oldu
ğuna
i
şaret etmektedir. Çoğu zaman kendimizi otomatik pilota bağlarız. Herhangi bir olayda düşünce ve davranış tarzımızın
niteli
ği ve niceliği,
farkında oldu
ğumuzdan çok daha fazla dış etkenlerin etkisi altındadır.
Kişilere,
nasıl bir insanla tanı
şıp ilişki
ya
şamak istedikleri sorulduğunda çeşitli özellikler
sayarlar, sonrada, bunca seçenek varken gidip bu özelliklerin pek azını ta
şıyan birini bulurlar. Neden? Sayılan özellikler
bilinçüstü idealidir; oturup dü
şündüğünde bunları istediğine
inanmaktır. Fakat birisiyle tanı
şğında o kişiyi
tercih etmesine yol açan kriterler, kilitli kapının ardındadır. Biz insanlar
hikâye anlatmasını severiz; gerçekte açıklamamız olmayan 
şeylere pek kolay açıklama buluruz. Düşünce ve davranışlarımızı etkileyen şeylerin farkında değiliz;
ama farkındayız zannederiz.. Cahilli
ğimizi
kabul edip daha sık “bilmiyorum” desek iyi olur.
Bölüm 3
WARREN-HARDİNG HATASI
Neden uzun, esmer, yakışıklı adamların etkisi altında kalırız?
1899 yılında bir sabah Ohio’da iki adam
aynı anda ayakkabılarını boyatırken kar
şılaştılar. Biri avukat ve lobici Harry Daugherty idi. Olağanüstü zekası ve kurnazlığıyla Ohio siyasetinin Makyavelli’si, perde arkasında iş bitirici, insan sarrafı ve siyasi
fırsatçıydı. Di
ğeri Ohio eyaletinin Marion kasabasında bir
gazetenin editörü Warren Harding’di. Bir hafta sonra eyalet senato seçimlerini
kazanacaktı.
Daugherty, Harding’i şöyle bir süzdü ve gördüğünden adamakıllı etkilendi. Zira Harding 35 yaşında, siyah saçları, bronz teni, orantılı kafası, yüz
hatları, omuzları ve gövdesi ve ı
şıldayan
gözleri ile, yakı
şıklılığın ötesinde
biriydi. Sesi, davranı
şındaki kibarlığı, gülümsemesi ise, cömert, iyi kalpli ve arkadaş canlısı biri olduğuna işaret ediyordu.
Daugherty Harding’i süzerken, o saniye
aklına Amerika’nın tarihini de
ğiştirecek bir fikir geldi. Bu adamdan harika bir Başkan olmaz mıydı? Harding, pek zeki biri değildi. Poker ve golf oynamayı, içki içmeyi, kadınların
pe
şinden koşmayı severdi.
Karısının ve Daugherty’nin sayesinde bir siyasi mevkiden di
ğerine yükselirken hiç sivrilmedi. Konuşmaları “Laf ordusu araziyi tarayıp kendine fikir
arıyor” 
şeklinde tanımlanıyordu. Ama bütün bunlara
ra
ğmen Başkanlığa kadar ilerledi. İki
yıl sonra da ani bir ‘inme’den öldü. Kendisi Amerika’nın en kötü Ba
şkanlarından biri olarak tarihe geçti.
İnce dilimlemenin karanlık tarafı
Blink’te şimdiye kadar size, ince dilimlemenin ne kadar güçlü
oldu
ğunu ve bir olaya, bir şeye çok kısa bir sürede derinlemesine bakabilme
yetene
ğimiz sayesinde mümkün  olabildiğini anlattım. Peki ya bu hızlı düşünce zinciri, bir şekilde
sekteye u
ğrarsa? Ya yüzeyden derine hiç inmeden
ani yargıya varırsak? Deneyde gri, kırı
şık,
tombala lafları, insanların ya
şlı gibi
davranmasına yol açmı
ştı. Aynı şekilde, insanların görünüşteki özellikleri de – bedenleri, renkleri, cinsiyetleri
vs – bir takım ça
ğşımları tetikleyebilir. Örneğin Warren Harding’i görenler, olağanüstü yakışıklılığına ve kafasına bakıp, cesaretli, zeki ve dürüst
birini gördüler. Hiç de öyle olmadı
ğı halde.
Yüzeyin altına inmediler.
Warren Harding hatası, ani hükümlerin
karanlık tarafıdır. Önyargı ve ayrımcılı
ğın
kökünde bu yatar. Bu yüzden, bir i
şe
do
ğru adayı seçmek bu kadar zordur; nice
vasat insanlar, dev sorumluluk isteyen görevlere bu yüzden gelirler. 
İnce dilimleme sayesinde ilk izlenimimiz, bazen aylar
süren ara
ştırmalardan daha doğru çıkar. Ancak hızlı yargılamanın bizi
yanılttı
ğı durumları da kabul etmek ve
anlamak zorundayız.
Irk ve cinsiyet gibi konularda
tutumlarımız, iki ayrı düzeyde seyreder. Birincisi, bilinçli tutumlardır;
ayırım yapmadı
ğımıza inanırız. Ama örneğin, zencilere ayırım yapılmasının altındaki ırkçı
tutumumuz, sırası geldi
ğinde daha düşünmeye
fırsat bırakmadan ortalı
ğa saçılıverir.
Bilinçaltı tutumlarımızı kasten seçmeyiz, hatta farkında bile
olmayabiliriz. Dev bir bilgisayar olan bilinçaltımız, ya
şadığımız deneyimleri, karşılaşğımız insanları, öğrendiğimiz dersleri, okuduğumuz
kitapları, seyretti
ğimiz filmleri vs.yi toparlayıp, bütün
verileri sessiz sedasız özümseyerek, bir görü
ş-fikir
olu
şturur. İşin
kötüsü, bu bilinçaltı tutumlarımız, sahip oldu
ğumuzu
zannetti
ğimiz değerlere
tamamen ters dü
şebilir.
Bu da davranışlarımızı etkiler. İş görüşmelerinde
zencilere yakla
şımımız farklıdır. Uzun boylulara eğilimimiz fazladır; Fortune 500 listesindeki CEO’ların
%58’i 1.80’in üzerindedir (Amerika ortalaması %14). Bu kasıtlı bir önyargı mı?
Tabi ki de
ğil. Pek çoğumuz, liderliği
etkileyici fiziksel görünümle birle
ştiririz.
Bırakın CEO’ları sıradan çalı
şanlarda bile, uzun
boyluların yıllık gelir ortalaması yüksektir. Seçim kararlarımız sandı
ğımızdan daha mantıksız olduğundan, böylece olabildiğine
vasat insanlar çok iyi yerlere gelebilir.
şteriye önem
vermek
New Jersey Nissan bayi satış müdürü Bob Golomb, ayda ortalama 20
arabayla sıradan bir satıcının iki katı araba satıyor. Otomobil satıcıları
dünyasında Golomb tam bir virtüöz. Bob Golomb gibi ba
şarılı bir satıcı olmak, olağanüstü bir ince dilimleme yeteneği gerektirir. Hiç tanımadığınız biri mağazaya
girer. Muhtemelen hayatının en pahalı alı
şverişini yapacaktır. Bazıları tedirgin, bazıları
heyecanlıdır. Bazıları ne istedi
ğini
tam olarak bilir, bazılarının hiçbir fikri yoktur. Bazıları arabalar hakkında
çok 
şey bilir, satıcının fazla bilgi vermesini
hakaret kabul eder. Bazıları elinden tutulup yol gösterilsin ister. Bir satıcı
ba
şarılı olmak istiyorsa, karşılaşmasının ilk
birkaç saniyesinde bütün bilgileri toparlayıp i
şlemeli ve kendi davranışını ona
göre ayarlamalıdır. Golomb bu tür ince dilimlemeyi ba
şarıyla yapıyor.
Golomb’un iki temel prensibi var.
Birincisi “mü
şteriye önem vermek”. Bunun doğal sonucu olarak, satış tamamlandıktan
sonra bile, mü
şteriyle ilgilenmeyi sürdürür. İkincisi, müşterinin
ihtiyaçları ve kafasından geçenler hakkında milyon tane hızlı yargıya
varsa bile, “kimseyi görünü
şüne göre yargılamamak”.
Bu yüzden kapıdan her girenin alı
şveriş etme  ihtimalinin eşit olduğuna
inanır. “Bu i
şte önyargı, ölüm öpücüğüdür; herkese elinden gelen gayreti göstermelisin”
diyor. Oysa satıcıların ço
ğu, klasik Warren-Harding
hatasına dü
şerler. Kişinin
ş görünüşünden
edindikleri izlenimlerin, ilk bakı
şta
fark ettikleri di
ğer bilgileri boğup yok etmesine izin verirler.
Dr. King’i düşünün
Warren Harding hatasına düşmemek için ne yapmalıyız? Burada sözünü ettiğimiz önyargılar kolayca çözüm bulacağımız kadar aşikar
de
ğil. Bunun cevabı şu: İlk
izlenimlerimiz kar
şısında çaresiz değiliz. Bilinçaltından, beynin içindeki kilitli kapının
ardından yüzeye çıksalar da, kontrol altına alınabilirler. Örne
ğin, zencilerin yanında iken Martin Luther King, Nelson
Mandela, Colin Powell gibi ki
şileri düşünmek işe
yarar.
İlk izlenimimizi yaratan, yaşadığımız tecrübeler ve
içinde bulundu
ğumuz ortamdır. Söz konusu izlenimlerimizi
içeren deneyimlerimizi de
ğiştirmek
suretiyle, ince dilimleme tarzımızı ve böylece ilk izlenimlerimizi de de
ğiştirebiliriz. Zencilere
her 
şartta eşit
muamele yapmak isteyen bir beyazsanız, azınlıklarla daha sık bir arada olacak,
onların yanında kendinizi daha rahat hissedecek 
şekilde, yaşam
tarzınızı de
ğiştirmeniz
gerekir.
Bölüm 4
VAN RİPER’İN BÜYÜK ZAFERİ
Paul Van Riper, çocukluk hayalini gerçekleştirerek Deniz Kuvvetlerine katılmıştı. Uzun süre Vietnam’da görev yaptı. Disiplinli ve
adil bir komutandı. Sava
şı masasından değil bizzat cepheden yürütürdü. Onurlu ve uzun bir
meslek hayatından sonra emekli olmu
ştu.
2000 yılının baharında Pentagon’dan bir
üst düzey görevli gurubu, Van Riper’i ziyarete geldi. Pentagon, “Millenium
Challenge” (MC) adını verdi
ği bir tatbikatın
planlama a
şamasındaydı. Tarihin o güne kadar görülen
büyük ve en parlak tatbikatıydı. 2,5 yıl sonra, 2002 Haziran-A
ğustos’unda gerçekleştirildiğinde, 250 milyon dolara mal olacaktı; bazı ülkelerin
tüm savunma bütçelerinden fazlasına. MC senaryosuna göre Basra körfezindeki
ülkelerden birinde bir anar
şist komutan devletine
ters dü
şş,
tüm bölgeyi sava
şa sürüklemekle tehdit ediyordu. Kendisine
sadık dini ve etnik kesimden aldı
ğı destek
sayesinde, ciddi bir gücü vardı. 4 ayrı terör örgütünü yönetiyordu. Tam bir
Amerika dü
şmanıydı. Paul Van Riper’e bu anarşist komutan rolü teklif edildi.
Körfezde bir sabah
Amerikan ordusunun tatbikatlarını yürüten
grubun adı “Joint Forces Command” Birle
şik
Kuvvetler Komutanlı
ğı’dır. JFCOM olarak bilinir. Pentagon
askeri organizasyonlarla ilgili yeni fikirleri ve stratejileri burada dener.
Tatbikatın planlanması 2000 yazında başladı. JFCOM yüzlerce askeri analisti, uzmanı ve
yazılımcıyı bir araya topladı. Tatbikatlarda Amerika ve dostları her zaman
Mavi Takım, dü
şman Kırmızı Takım’dır. JFCOM iki
takım için de her türlü bilgiyi içeren dosya hazırladı. Tatbikat ba
şlamadan önce iki takım bir dizi “spiral egzersiz”
le ortamı hazırladılar. Bunun tam bir kostümlü sava
ş provası olduğu,
bir yıl sonra Amerika güçlü bir etnik tabana sahip, teröristleri
barındırdı
ğı sanılan bir körfez ülkesini işgal ettiğinde
ortaya çıkacaktı.
MC’nin açıklanan amacı, Pentagon’un savaş usulleri hakkında bir dizi yeni ve radikal
fikirlerini test etmekti. “Çöl Fırtınası”ndan sonra Pentagon, iki a
ğır silahlı organize ordunun açık alanda karşılaşıp çarpışğı klasik savaşların, geride kaldığına
kanaat getirmi
şti. Gelecekteki çatışmalar her bağlamda
yaygın olacaktı: açık alanlarda oldu
ğu
kadar 
şehirlerde yer alacak; silahlar kadar
fikirlerle beslenecek; ordular kadar, kültür ve ekonomileri kapsayacaktı. Bir
JFCOM analistinin ifadesiyle, “Bir sonraki sava
ş sadece
askere kar
şı asker olmayacak. Sonucu belirleyen
faktör, imha etti
ğiniz tank sayısı, batırdığınız gemi sayısı, düşürdüğünüz uçak sayısı da olmayacak. Sonucu belirleyen
faktör, dü
şmanınızın sistemini nasıl parçalayacağınız olacak. Vuruşma
de
ğil, savaş yapma
yetene
ğimizi arttırmaya çalışmalıyız. Silahlı kuvvetler ekonomik sisteme bağlıdır; o da kültürel sisteme ve kişisel ilişkilere.
Bütün bu sistemler arasındaki ba
ğlantıları anlamak
zorundayız.
MC’de Mavi Takıma, tarihte görülmemiş teknik imkânlar verildi. İnanılmaz miktarda bilgi ve istihbarat ellerinin
altındaydı. Metodolojileri mantıklı, akıllı, sistematik ve hassastı.
Pentagon’un cephanesindeki her türlü oyuncak onlarındı. Dü
şmanların siyasi, askeri, ekonomik, toplumsal ve
kurumsal ortamını nasıl etkileyeceklerini ara
ştırdılar.
Tatbikat bittikten sonra yapılan basın açıklamasında 
şöyle diyeceklerdi: “Şu
anda te
şkilatların elinde, iletişimi ve enerjiyi etkileyecek, güç dengelerini bozacak
imkânlar var. 
İki asır önce Napolyon: “Bir general hiç
bir 
şeyi kesin bilmez; düşmanını hiç açıkça görmez; nerede olduğunu kesin bilmez” demişti.
Sava
ş sislerle örtülüydü. MC’nin
amacı, yüksek kapasiteli uyduların, sensorların ve bilgisayarların yardımıyla o
sisi kaldırmaktı “.
Kırmızı takımın komutanı olarak Van Riper’in
seçilmesi bu yüzdendi, çünkü kendisi tam aksini savunuyor; Sava
ş üzerindeki sisin kaldırılamayacağına inanıyordu. Evindeki kütüphanesi, savaş stratejisi üzerine kitaplarla doluydu.
Mantıklı analizden nefret etmiyordu; ama çatı
şmanın ortasında, belirsizlikler içinde, zaman baskısı
altındayken, karar verme mekanizmasının kurallarına uygun 
şekilde bütün seçenekleri dikkatle ve sükûnetle
mukayese etmenin imkânsız oldu
ğuna inanıyordu. Zaten
hem
şireler, yoğun
bakım görevlileri, itfaiyeciler gibi baskı altında karar vermek zorunda olan ki
şiler üzerinde yapılan çalışmalar, bu görevlilerin duruma bir bakıp, deneyimlerine
ve içgüdülerine dayanarak anında harekete geçtiklerini göstermi
şti.
Van Riper savaş alanında da böyle karar verildiğini düşünüyordu. Dolayısıyla
MC, yalnızca iki ordunun kapı
şması değil, birbirinin tam zıttı iki askeri felsefenin
kapı
şmasıydı. Mavi takım veri tabanlarıyla,
matrisleriyle, metodolojileriyle dü
şmanın
niyetlerini ve yeteneklerini anlamaya çalı
şırken,
kırmızı takım bamba
şka hazırlıklar içindeydi. Bilgisayarların
öngördü
ğü şekilde
davranmaya hiç niyeti yoktu. Nitekim tatbikat ba
şladıktan sonra Mavi Takımın tüm
hesaplarını alt üst eden taktikler uyguladılar. Mavi takım feci bir
fiyaskonun altında ezildi. Neden böyle olmu
ştu?
Spontane’liğin yapısı
Doğaçlama
tiyatroda oyuncular hangi konuda, hangi karakteri oynayacakları hakkında
hiçbir fikirleri olmadan dekorsuz bir sahneye çıkarlar ve dinleyicilerden
aldıkları rasgele bir öneriyi, aralarında hiç tartı
şmadan 30 dakikalık bir oyun haline getirirler.
Doğaçlama
komedi, Blink’in üzerinde durdu
ğu düşünme tarzının harika bir örneğidir. Oyuncuların, hiçbir konu veya metin yardımı
olmaksızın, anında karma
şık kararlar vermelerini gerektirir. Son
derece rasgele ve kaotik görünür; ama gerçekte ne rasgele ne de kaotiktir. Oyun
öncesinde uzun provalar, sonrasında derinlemesine kritik yapılır. Neden? Çünkü
do
ğaçlama bir dizi kurallarla yönetilen bir
sanat biçimidir. Sahnedeki herkesin bu kurallara uyması gerekir; aynı basketbol
gibi. Basketbol da, saliselik spontane kararlarla yüklü karma
şık, hızlı bir oyundur. Bu spontanelik maç
öncesinde saatlerce tekrar tekrar düzenli ve bezdirici antrenmanla mümkün olur.
Sahada herkes titizlikle belirlenmi
ş rolünü oynar.
Doğaçlamayı da,
MC’yi de anlamanın anahtarı budur; spontanelik rasgelelik de
ğildir. Van Riper’in takımı, rakiplerinden daha akıllı,
daha 
şanslı olduğu için körfez tatbikatını kazanmadı. İnsanların hızlı ilerleyen, stres seviyesi yüksek
durumlarda verdi
ği kararların ne derece doğru olduğu,
e
ğitimin, kuralların ve provaların bir
fonksiyonudur. Ba
şarılı spontanelik için, doğru koşulların
yaratılması gerekir.
Van Riper’in sözleriyle: “Emrimdekilerin
durumu de
ğerlendirip neler olduğunu anlamalarına fırsat veririm. Tatbikatta ilk
söyledi
ğim şey,
komuta altında olacakları fakat kontrol altında olmayacaklarıydı. Bundan
kastım, genel kılavuzlu
ğun bende ve kurmaylarımda olacağı, fakat sahadaki kuvvetlerin tepeden gelen karmaşık emirlere tabi olmayacağıydı. İlerlerken
kendi inisiyatiflerini kullanacak, innovatif olacaklardı.”
Bu tür bir yönetim sisteminin tabii ki
riskleri vardır. Adamların her an ne yaptı
ğını bilemezsiniz.
Ama onlara adamakıllı güvenmeniz gerekir. Bu ilkeler e
şliğinde, genellikle çok
daha ba
şarılı sonuçlar elde edersiniz.
Acil serviste kriz
Chicago’daki Cook County Hastanesi
Dünyanın ilk kan bankasının kuruldu
ğu,
kobalt ı
şını tedavisinin gerçekleştirildiği
ve kesik parmak birle
ştirmesinin yapıldığı hastanedir. Bir zamanlar travma merkezi o kadar
ünlüydü ki, ER adlı TV dizisine ilham vermi
şti.
1990’ların sonunda da eski ba
şarılarına yaraşır bir proje başlattı:
ğüs ağrısı şikayetiyle acil servise başvuran hastalara doktorların teşhis koyma yöntemini değiştirdi. Projeyi 1996 da Hastaneye başhekim olarak tayin edilen Brendan Reilly başlattı.
Reilly göreve başladığında Hastanenin
pek çok sorunu vardı; ama bunların en önde geleni, kalp krizleriyle nasıl
ba
ş edileceğiydi. Her gün acil servise gelenlerin çoğu (30 kişi
civarında) kalp krizi geçirmekte oldu
ğunu
şünüyordu. Bu 30 kişi yatakların çoğunu
i
şgal ediyor; doktor ve hemşirelerin bütün vaktini alıyor; diğer hastalara göre acil serviste daha uzun süre
kalıyor; kaynakların ço
ğunu tüketiyorlardı. Tedavi protokolü uzun,
fazla ayrıntılı, ama sonuca ula
ştırmayan türdendi. EKG
her zaman do
ğru sonuç vermiyordu. O yüzden
doktorlar, hasta hakkında mümkün oldu
ğunca
fazla bilgi alıyorlar ve sonra da tahmin  yürütüyorlardı.
Tabii ki, tahminler de hataya yol açıyordu. Nitekim gö
ğüs ağrısı şikâyetleriyle Amerikan hastanelerine başvuran hastaların %2 si ila %8 i gerçekten kalp krizi
geçirdi
ği halde evlerine yollanır. Daha da sık
görülen durum, doktorların risk almayıp, gerekli gereksiz pek çok test
yapmalarıdır.
Reilly soruna çözüm arayışına girdi. 1970’lerde Lee Goldman adındaki bir
kardiyolog kalp krizini te
şhis için yüzlerce
vakayı bilgisayara yüklemi
ş ve ortak
noktalarını aramı
ş, sonunda bir algoritma – bir denklem –
geli
ştirmişti.
Buna göre doktorlar EKG sonucunu 
şu
üç acil risk faktörüyle birle
ştirmeliydi: 1) Hastanın
duydu
ğu ağrı kararsız
bir a
ğrı mı? 2) Hastanın akciğerinde su var mı? 3) Hastanın tansiyonu 10’un altında
mı?
Goldman’ın algoritmasının her yerde
uygulanması, daha uzun ara
ştırmaları gerektiriyordu;
bu yüzden buna talip çıkan olmadı. Anla
şılan,
bir denklemin e
ğitimli bir doktordan daha iyi teşhiste bulunabileceğine
kimse inanmak istemiyordu. Reilly hariç. Reilly doktorlarından, ilk birkaç ay
eski yöntemleri, daha sonra da bu algoritmayı kullanmalarını istedi. 2 yıl
boyunca toplanan veriler Goldman denkleminin eski usulden daha do
ğru sonuç verdiğini
gösterdi. Üstelik gerçek hastalara hiç vakit kaybetmeden müdahale
edilmesini sa
ğladığı için
daha güvenliydi.
Bu deney neden önemlidir? Çünkü biz karar
verenlerin elinde ne kadar bilgi olursa o kadar iyi oldu
ğuna tartışmasız
inanırız. Gitti
ğimiz uzman, daha uzun muayene ve daha
fazla test gerekti
ğini söylediğinde
kimse itiraz etmez. MC de Mavi takımın kazanaca
ğına
kesin gözüyle bakılıyordu; zira ellerinde kırmızı takımdan çok daha fazla bilgi
vardı.
Oysa o kadar ayrıntılı bilgi iç de avantaj
sa
ğlamaz; karmaşık
bir olgu altında yatan gerçe
ği çözmek için pek
az bilgiye ihtiyaç vardır. Hatta fazlası zararlıdır,
kafamızı karı
ştırır. Satranç tahtasına baktığınızda her şeyi
görürsünüz; ama bu, oyunu kazanaca
ğınız
anlamına gelmez. Gerçekten ba
şarılı bir karar
süreci, içgüdüsel ile bilinçli dü
şünme
arasında denge kurmayı gerektirir. Cook County Hastanesinin doktorları ba
şarılı oldu; çünkü Goldman, bilgisayarının başına oturup toplayabildiği
bütün bilgileri aylarca de
ğerlendirmiş ve bu formülü bulmuştu. En karmaşık
ili
şkilerin ve problemlerin bile belli bir
düzeni vardır. Bu düzen ortaya çıkarılabildi
ğinde
do
ğruya ulaşmak
kolayla
şır. Karar verenleri bilgi
yükü altında ezmek bu düzeni görmeyi kolayla
ştırmaz,
zorla
ştırır. Başarılı bir
karar verici olabilmek için fazlalıkları atmamız gerekir. Bir ayıklama
süreci sekteye u
ğradığında-
ayıklamayı beceremezsek veya ayıklamak istemezsek veya çevremiz ayıklamamıza
fırsat vermezse, ba
şımız dertte demektir.
Bir deneyde, büyük bir süper marketin
içine tadım standı kuruldu. Standda bir süre 6 cins reçel tadıma sunuldu; daha
sonra da 24 cins. Amaç, reçel cinslerinin sayısının, reçel satı
şlarında etkili olup olmayacağını görmekti. Alışılagelmiş kanaat, müşterilere
ne kadar seçenek verilirse satın alma ihtimalinin o kadar arttı
ğı yolundadır; çünkü zevklerine tam uyan
ürünü bulabilirler. Oysa deneyde tam aksi
ortaya çıktı. 6 cinsli standda tatmak için duranların %30’u reçel satın
alırken, 24 cinslide sadece %3’ü aldı Neden? Çünkü, insanlara fazla seçenek
verilirse kafaları karı
şır ve paralize olurlar. Bir çırpıda
karar vermek istiyorsak, sadeli
ği korumalıyız.
Mllenium Challenge – II
Kırmızı takımın Basra Körfezinde Mavi
takım üzerinde sürpriz zaferini izleyen iki gün boyunca JFCOM ofislerinde çıt
çıkmadı. Sonra devreye girip saati geri aldılar. Bütün batırılan gemiler
yüzdürüldü; ölüler diriltildi; füzeler esrarengiz biçimde imha edildi;
radarları kapatıldı. 
İkinci turun gidişatı satır satır senaryolaştırılmıştı.
Sonucu be
ğenmezlerse, yenisini yazacaklardı. Tabi ki
mavi takım kazandı. Pentagon deneyini ikinci turda aksatacak hiçbir sürprize,
hiçbir bilinmeyene, gerçek hayatın karga
şa
ve karma
şıklıklarına yer yoktu. Pentagon ve
JFCOM’dakiler adamakıllı co
ştular. Savaşın üstündeki sis kalkmıştı. Artık Pentagon Basra Körfezine güvenle
saldırabilirdi. Öyle ya, ellerindeki bu kadar bilgi ve imkânla, diktatörü
öldürüp bölgeye istikrar getirmek ne kadar zor olabilirdi ki?
Bölüm 5
KENNA İKİLEMİ
İnsanlara Soru Sormanın Doğru ve Yanlış Usulü
Rock yıldızı Kenna küçüklüğünden beri müziğe
meraklıydı; U2 hayranıydı. Demo kaseti 
şans
eseri Atalntic Records’un e
şbaşkanı Craig Kallman’ın eline geçti. Kollman’a, her
hafta 
şarkıcı adayları tarafından 100-200şarkı gönderilir. Bunları hafta sonları şarkıları dinlerken, en büyük çoğunluğunu 8-10 saniyede CD
player’ından çıkarır; hiçbir i
şe yaramayacaktırlar.
8-10 tanesini be
ğendiği
için ayırır. Binde bir de, bir 
şarkı veya şarkıcı onu yerinden zıplatır.. Kenna’yı dinlediğinde de böyle olmuştu.
Hemen albüm yapıldı. Çekilen video klip, MTV de 475 kez yayınlandı. Ba
şka bir deyişle
müzikten gerçekten anlayanlar Kenna’ya bayıldılar. Halkın da aynı tepkiyi
verece
ğini ve albümlerinin kapış kapış satılacağını zannettiler. Gelgelelim sonuç böyle
olmadı.
Müzik sektöründe bir sanatçının başarılı olabilmesi için, şarkılarının radyolarda çalınması gerekir.
Radyolar da, dinleyicilere hitap edece
ği,
piyasa ara
ştırmalarıyla kesinkes kanıtlanmış şarkıları çalar ancak. O
yüzden plak 
şirketleri bir sanatçıya milyon dolarlar
harcamadan önce birkaç bin dolara piyasa ara
ştırması yaptırırlar.
Ara
ştırma, yeni şarkıları internete koyarak, müzikseverlere
telefonda dinleterek veya CD göndererek yürütülür. Kenna’nın albümünün bu
testlerden ba
şarıyla geçeceği sanılıyordu ama, bir türlü potansiyel
dinleyicilerden geçerli not alamadı. Radyoda yayınlanabilmesi için
dinleyicilerin onu sevdi
ğinin kesin kanıtı lazımdı. Bu kanıt
ortada yoktu. Kenna’nın istikbal vadeden kariyeri sekteye u
ğramıştı.
İlk izlenimlere ikinci bakış: Kola savaşları
Halkın ne isteyeceğini tahmin etmek zordur. Bunu öğrenmenin en kesin yolu tüketicilere doğrudan doğruya
sormak gibi görünür. Ama bu gerçekten öyle mi? 
İnsanlar bir ürün hakkında tepkilerini anlatmaya pek
heveslidirler fakat i
ş bilinçaltlarından gelen görüşlere ve kararlara geldiğinde
söyledikleri pek de do
ğruyu yansıtmaz. Araştırma ve anket şirketleri,
ne yazık ki bu gerçe
ği her zaman dikkate almazlar.
1980 lerin başında Coca Cola şirketi,
gelecekten endi
şe duymaya başladı.
Bir zamanlar açık ara öndeyken, Pepsi adım adım arayı kapatıyordu. Tadım
denemelerine katılanlar hep Pepsi’yi be
ğeniyordu.
Bir 
şeyler yapma baskısını hisseden Coca
Cola, yeni ürün çıkartma hazırlıklarını ba
şlattı. Coke’un efsanevi gizli formülüyle oynayarak,
daha tatlı ve daha az keskin – Pepsi’ye daha çok benzeyen- New Coke’u piyasaya
sürdüler. New Coke tadım testlerinden ba
şarıyla
geçti. Firmanın CEO’su yeni ürünü, “Firmanın yaptı
ğı en doğru
adım” 
şeklinde tanımladı. Öyle ya,
tüketicilere do
ğrudan ve basit şekilde tepkileri sorulmuş,
onlar da eski Coke’u de
ğil, yeni Coke’u beğendiklerini söylemişlerdi.
Yeni Coke nasıl ba
şarısız olabilirdi ki?
Ama oldu işte.
Hem de felaket bir 
şekilde. Firma birkaç ay sonra, orijinal
formülü Klasik Coke olarak piyasaya sürdü. Ondan sonra da, New Coke ortadan yok
oldu gitti. Asıl tuhafı, tadım testlerinde çok ba
şarılı olan
Pepsi de, daha fazla ilerleyemeden oldu
ğu
yerde kaldı. Coca Cola, hala dünyanın bir numaralı içece
ği. New Coke’un hikâyesi insanların gerçekten ne düşündüğünü öğrenebilmenin ne kadar zor olduğunun bir kanıtıdır.
Körün köre kılavuzluğu
Tadım testlerinde tüketiciler tüm kutuyu
içmezler, sadece bir-iki yudum alırlar. Yan yana dizili 3-4 ürünü tadıp,
hangisini daha çok be
ğendiklerini söylerler. Oysa yudum, oturup
içece
ğin tamamını içmekten çok
farklıdır. Bazen yudumun tadı iyi geldi
ği
halde, tüm 
şişenin
gelmeyebilir. Bu yüzden evlere gönderilerek yapılan testler, en do
ğru sonucu verir. Tüketicinin suni bir ortamdayken değil, evinde, TV karşısında
iken hissettikleri, ürün piyasaya çıktı
ğında
hissedeceklerini yansıtır. Ayrıca, tadımda genellikle daha tatlı olan ürün be
ğenilir; fakat tüm şişe içildiğinde
bu tat fazla gelebilir.
Süpermarkette veya mağazalarda alışveriş ederken bilinçaltı, ambalajla ürünü ayırt etmez.
Ürünü bir bütün olarak görür. Bu yüzden, aynı kalitede olup da, ambalajı daha
fazla be
ğenilen ürünün satışı da daha fazla olur. Örneğin meşrubat şişesinde
sarı bulunması limonu, bir konservede maydanoz resmi bulunması tazeli
ği çağştırır. İnsan
resmi bulunması ki
şisel ilişki
kurulmu
ş izlenimini verir. Şeftalinin konserve kutusunda değil de kavanozda satılmasının, satışlara büyük katkısı olmuştu; tıpkı dikdörtgen dondurma kutularının yerine
yuvarlak kutular kullanılmasında oldu
ğu
gibi. 
İnsanlar tadının daha iyi olacağını zannettikleri şeye, 3-5 kuruş fazla
vermeye hazırdır. Firmaların bu küçük “hile”lerini ö
ğrenince, “arkamızdan iş çeviriyorlar”
deriz ama, arkamızdan i
ş çeviren kim? Firmalar mı, yoksa
bilinçaltımız mı?
Yalnız şu
da bir gerçek ki, ambalajın cazibesi, tadı kötü olan
hiçbir ürünü sattıramaz. Burada söylemek istedi
ğim, ağzımıza bir şey koyduğumuzda
göz açıp kapayıncaya kadar tadını be
ğenip
be
ğenmediğimize
karar verirken, yalnızca dilimizin tat alma tomurcuklarından gelen kanıtlara
tepki vermekle kalmıyoruz; gözlerimizden, anılarımızdan, hayallerimizden gelen
kanıtlar da devreye giriyor. Firmaların bir boyuta hitap edip de, di
ğerini dikkate almaması aptallık olur.
Coca Cola- Pepsi rekabetinde tadım
testleri, gözler ba
ğlı olarak yapılmış ve daha tatlı olan Pepsi öne çıkmıştı. Ancak, bu fark satışlara
yansımamı
ştı. Neden? Çünkü gerçek dünyada
kimse içece
ğini gözleri bağlı içmez ki! İmajı, şişesi, hatta logosundaki
kırmızısı gibi markayla ilgili tüm bilinçaltı ça
ğşımlarımızı tatla birleştiririz.
Kenna vakasında da mı böyle olmuştu? Piyasa araştırmacıları, şarkılarından birini telefonda dinleterek veya
internete koyarak dinleyicilerin tepkilerini almanın, albümün ne kadar sataca
ğını tahmin etmeye yeterli olacağını düşünüyorlardı.
Ba
şka bir deyişle,
müzikseverler bir 
şarkıyı saniyeler içinde ince
dilimleyebilirler, zannediyorlardı. Evet, prensip olarak bu do
ğru, ama ince dilimleme belli bir bağlam içinde yapılmalı. Bir evliliğin sağlamlığını çabucak teşhis
etmek mümkündür; ama çifti ping-pong oynarken seyrederek de
ğil, ilişkilerinde önemli
yer tutan bir konuya tartı
şırken izleyerek. Bir
doktora tazminat davası açılma riskini kısa bir görü
şmesine dayanarak ince dilimleyebilirsiniz; ama bu görüşmeyi hastasıyla yapıyorsa. Kenna’yı beğenenler de Onunla yüz yüze gelmiş veya videosunu izlemiş kişilerdi.
Bu ek bilgi olmadan sırf dinleyerek, Kenna hakkında karar vermek, körlemesine
yapılan Pepsi- Coke testine benziyordu.
Ölüm koltuğu
İki ünlü endüstriyel
tasarımcı tarafından en ergonomik 
şekilde
tasarlanan Aeron Ofis Koltu
ğu, şekliyle, malzemesiyle, mekanizması ile alışılagelmiş koltuklara
hiç benzemiyordu. 
İnsanlar ofis koltuğu seçerken, kalın minderli, yüksek arkalıklı, taht
benzeri, statü sembolü olacak koltuklar seçer. Aeron, bunun tam tersiydi. Minder
yerine tarih öncesi dev bir böce
ğin
iskeletine benzeyen a
ğ örgüsü ve
tuhaf çıkıntıları olan, ince yapılı, siyah plastikli, saydam bir
nesneydi. Prototip üzerinde yapılan piyasa ara
ştırmaları,
koltu
ğun tam bir fiyasko olacağını gösteriyordu. Buna rağmen firma projeye çok para harcadığı için üretime devam kararı aldı. Peki, ne
oldu? Ba
şlangıçta hiçbir şey yoktu. Fakat çok geçmeden tasarımla ilgilenenlerin
dikkatini çekti. Tasarım ödülleri aldı. Derken New-York’tan California’ya, yeni
ekonominin çıplak esteti
ğine uygun bir kült objesi oldu. Satışlar hızla artarak, firmanın en fazla satılan koltuğu oldu. Her yerde taklitleri çıktı. Önceleri çirkin
denen 
şey şimdi
herkese güzel görünüyordu.
Gözü kapalı tadım testi, Kolaları ince
dilimlemek için yanlı
ş bir bağlamdı.
Aeron’da ise, tüketicilerin ilk izlenimini toplama çabası, farklı bir nedenle
ba
şarısızlığa uğramıştı. Testlere katılanlar
ilk izlenimlerini ifade ederken, duygularını yanlı
ş yorumladılar. Nefret ettiklerini söylediler.
Fakat esas söylemek istedikleri, koltuk o kadar yeni ve alı
şılmamıştı ki yadırgamışlardı. Nefret ettiğimiz şeyler
arasında öyle ürünler vardır ki, sadece tuhaf oldukları için öyle
hissederiz; bizi huzursuz ederler. Onları anlayıp sevmemiz zaman alır. Bu olgu,
her çirkin buldu
ğumuz şey
için geçerli de
ğildir. Bazı şeyler, çirkinse hep çirkin kalır. Piyasa araştırmalarının sorunu, kötü ile farklı arasındaki
ayırımı her zaman yapamamalarıdır.
Kenna’nın müziği de yeni ve farklıydı. Yeni ve farklı olanlar,
piyasa ara
ştırmalarında en yanlış sonuç verenlerdir. Ancak, sektörlerinin
uzmanları bu tespitin kapsamında de
ğildir.
Do
ğuştan
gelen yeteneklerini uzun yıllar süren e
ğitim,
emek ve tecrübe ile birle
ştiren bu ustalar, bilinçaltının kilitli
kapısının ardında ne olup bitti
ğinin farkındadırlar. Ne
ambalajın etkisi altında kalırlar ne de yeni ve farklıyı, kötü ile kar
şılaştırırlar. Bir konuda iyi
oldu
ğumuzda, önem verdiğimizde o tutku ve deneyim ilk izlenimlerimizin
tabiatını temelden de
ğiştirir.
Kenna’ya gelince; müzik sektörünün
uzmanları ve gerçek müzikseverlerin bu kadar be
ğenmesine,
Columbia Records’dan albüm çıkarmasına ra
ğmen
piyasa ara
ştırmalarını aşamadığı için hala
radyoların TOP 40 listesine giremiyor.
Bölüm 6
BRONX’DA 7 SANİYE
Nazik bir sanat: Zihin okuma
Şubat
1999 gecesi, Gineli bir göçmen olan Diallo gece yarısı i
şten eve dönmüş,
ev arkada
şıyla konuştuktan
sonra dı
şarı çıkmış, merdivenlerin başında
duruyordu. O sırada caddeye, içinde sivil giyimli dört polisin bulundu
ğu, işaretsiz bir araba döndü.
Polislerin hepsi beyazdı, hepsi kot-sweatshirt giymi
şti, hepsi baseball şapkası takıyordu
ve hepsi 9 mm’lik yarı otomatik ta
şıyordu.
Görevi New York’un en yoksul semtlerinde devriye gezmek olan “Sokak Suçları
Dairesi”nde çalı
şıyorlardı. Dİallo’nun
halinden 
şüphelenip, aşağı çağırdılar.
Polislerin ifadesine göre Diallo, eve do
ğru
yürüyüp elini sa
ğ cebine atarak, siyah bir nesne
çıkardı. Polisler bunu silah zannedip Diallo’nun üzerine toplam 41 kur
şun boşalttılar.
Üç ölümcül hata
Hızlı karaların en yaygın ve en önemli
türü, ba
şkaları hakkında verdiğimiz hükümler ve edindiğimiz
izlenimlerdir. Birisinin yanında oldu
ğumuz
her dakika, onun ne dü
şündüğü veya
hissetti
ği hakkında tahmin yürütürüz. Karmaşık yüz ifadelerini kolayca yorumlarız. Başkalarının niyetlerini ve hislerini anlama çabası,
klasik ince dilimlemedir. Birisinin zihnini okumak için, belli belirsiz
saliselik ipuçlarını yakalamak kadar temel ve otomatik içgüdü yoktur. Ancak,
şubat akşamı devriye
gezen dört sivil polis, Diallo’nun zihninden geçenleri okuyamamı
ştı. Ürkek ve korkmuş bir
insanın davranı
şını, silahlı karşı koyma sanmışlardı.
Polisler mahkemede aklandı; fakat tüm 
şehirde
protesto gösterileri yapıldı.
Bu tür zihin okuma hataları hepimizin başına gelebilir. Sayısız tartışmanın, anlaşmazlık
ve yanlı
ş anlaşılmaların,
gücenmelerin altında bu yatar. O kadar ani ve esrarengizlerdirler ki, nasıl
anlayaca
ğımızı bilemeyiz.
Zihin okuma teorisi
Zihin okuma üzerinde en fazla çalışan psikologlar Paul Ekman ve Wallave Friezen’dir. Tıp
kitaplarını inceleyip, yüz kaslarını ve yüzün bu kasları kullanarak yaptı
ğı 43 temel hareketi listelediler. Bu temel
hareketlerden de 3000 bile
şimi tanımlayarak okuma
ve yorumlama kurallarıyla birlikte, “Yüz hareketi Kodlama Sistemi” (FACS) adını
verdikleri 500 sayfalık bir katalogda topladılar. Evlilikler üzerine çalı
şan Gottman, çiftlerin duygusal durumunu analiz etmek
için bu katalogu kullanır. Di
ğer araştırmacılar, şizofreniden
kalp hastalıklarına kadar her 
şeyde
bundan yararlanır. Hatta, çizgi film yapımcılarının bile ba
şvuru kitabıdır.
Yüz, duygular hakkında olağanüstü zengin bir bilgi kaynağıdır. Bu bilgi yalnızca beyin içinde olup bitenlerin
bir sinyali de
ğil, bir bakıma ta kendisidir. Bazı
deneylerde insanlara öfke, üzüntü, korku gibi çe
şitli
yüz ifadeleri gösterilmi
ş ve bu ifadelerin
aynısını yapmaları istenmi
ştir.
Bu sırada ölçülen kalp atı
şları ve vücut
sıcaklı
ğı, bu duyguları gerçekten hissettiklerini
göstermi
ştir. Başka
bir deneyde, gülmesi mekanik olarak engellenen ki
şilerin,
izledikleri çizgi filmleri komik bulmadıkları ortaya çıkmı
ştır. Oysa biz, önce bir duyguyu hissettiğimizi, sonra yüzümüzde ifade ettiğimizi, yüzümüzün duyguların bir uzantısı olduğunu sanırız. Bu deneyler ise, sürecin aynı zamanda
tersine de i
şleyip duyguların yüzde başlayabileceğini
göstermi
ştir.
Yüz kaslarının temel duygulara verdiği tepki, birkaç saniye de olabilir, elektrotlarla
ölçülebilecek kadar kısa da. Ama hep oradadır. Bu demek de
ğil ki, yüzümüzü hiç kontrol edemeyiz. İstemsiz tepkilerimizi bastırmak için istemli
kaslarımızı kullanabiliriz; fakat baskılanan duyguların ufacık bir kısmı,
bir 
şekilde sızar. İstemli hareketlerle, mimiklerle duygularımızın
bilinçli sinyalini vermeye çalı
şırız. Oysa istemsiz
ifade sistemimiz, bir bakıma daha önemlidir. 
İnsanoğlu, otantik duygularının
sinyalini verecek 
şekilde evrimleşmiştir. O yüzden, belli
etmedi
ğimizi sandığımız
duyguları çevremizdekiler hemen okur. Mesela, insanlardan gülümsemesi
istendi
ğinde tek kas çalışır, içten gelen gülümsemede iki kasın bileşimi. Üstelik, gerçek gülümsemede ikinci kası engelleyemeyiz;
ne kadar bastırmak istesek de. Bu yüzden hepimiz, genelde otomatikman ve
kolayca zihin okuyabiliriz. Fakat o gece hiç biri Diallo’nun yüzündeki
masumiyeti, merak ve korkuyu anlayamadı. Neden?
Bir Kadın, bir Erkek ve bir elektrik düğmesi
Zihin okuma yeteneğinin kaybolmasının ne anlama geldiğini anlamak için, otizme bakmak gerekir. Otistikler
zihin körüdür. Yüz ifadeleri gibi, kendini ba
şkasının
yerine koymak gibi kelimelere dökülmemi
ş ipuçlarını yorumlayamazlar. İlk izlenim mekanizmaları temelden arızalıdır.
Otistiklerin dünyaya bakı
şı, zihin okuma yeteneğimizi kaybettikten sonra neler olduğu hakkında bize fikir verir. Otistikler üniversite
bitirebilirler, doktora yapabilirler; fakat onlar için sözlerle ifade edilmeyen
hiçbir 
şeyin farkında değildirler.
Karşılarında
soyunsanız, burnunuzu karı
ştıranız bile tepki
vermeyebilirler. Tamamen sözel olmayan bir ortamda, otistiklerin fonksiyonları
kaybolur. Normal insanlar bir yüze baktı
ğında,
beynin “fusiform gyrus” denen bir bölgesini kullanırlar. Beynin bu sofistike
yazılımı, tanıdı
ğımız binlerce suratı ayırt etmemizi
sa
ğlar. Ancak, bir iskemleye bakıldığında “inferior temporal gyrus” denen, beynin nesnelere
ayrılmı
ş, tamamen farklı ve daha az
güçlü bölgesini kullanılır. Otistikler ise, hem yüzler için hem nesneler
için aynı zayıf bölgeyi kullanırlar. Ba
şka
bir deyi
şle, otistikler için yüz, nörolojik düzeyde
herhangi bir nesnedir.
Peki, normal insanlar belli koşullarda bir otistik gibi düşünebilirler mi? Otizmin zihin körlüğünün, kronik değil
de geçici bir an için olması mümkün mü? Bu yüzden mi normal insanlar bazen
tamamen yanlı
ş, tehlikeli sonuç doğuran hükümlere varabilirler?
Bir köpekle tartışmak
Polisiye dizilerde sürekli olarak silahlar
çekilir, kovalamacalar olur, insanlar öldürülür; sıradan bir olaymı
ş gibi cesedin başında
sigara yakılır; sonra da bir bara gidilip bira içilir. Sanki silahla adam
vurmak sıradan bir olaymı
ş gibi. Oysa, gerçek hayatta hiç de
öyle de
ğildir. Polis memurlarının %90’ından
fazlası, meslek hayatlarını hiç silah atmadan tamamlar. Silah kullanmak zorunda
kalanlar da, bu olayı öylesine stresli olarak tarif ederler ki, acaba bir
silahı ate
şlemek, geçici otizme yol açacak boyutta
bir travma mı yaratır?
Silahlı çatışmaya
giren polislerle yapılan konu
şmalarda aynı ayrıntılar
tekrar tekrar ortaya çıkmaktadır: ola
ğanüstü görüş berraklığı (“Kurşunun ilerleyişini
gördüm”), tünel bakı
şı (“Etrafımdaki her şey yok olmuştu”),
hislerin azalması (“Silahın patladı
ğını duymadım”)
ve zamanın durdu
ğu hissi. İnsan vücudu, aşırı streste
böyle tepki verir. Hayatımızın tehlikede oldu
ğu
bir durum söz konusu oldu
ğunda, zihnimiz algılarımızın boyutunu ve
çe
şidini adamakıllı sınırlar. Ses,
hafıza ve sosyal sorumlulukları feda ederek bizi, önümüzdeki tehdidin
üzerine yo
ğunlaştırır.
Peki, strese verilen tepki aşırıya kaçtığında
ne olur? Stresin performansı arttırdı
ğı optimum
uyarı seviyesi, kalp atı
şlarının 115 ila 145 aralığında olduğu
zamandır. Örne
ğin, sporcular en iyi bu aralıkta başarı gösterirler. Ancak pek az kişi, bu aralıkta kalabilir. Çoğumuz baskı altındayken aşırı uyarılırız ve belli bir noktayı geçtiğinde, vücut o kadar çok bilgi kaynağını kapatmaya başlar
ki, i
şe yaramaz hale geliriz. 145 ten sonra
karma
şık motor becerileri yok olmaya başlar. Eller tutmaz olur. 175’te algılama süreci tamamen
durur. Ön beyin 
şalterini indirir, orta beyin (beynin bir
köpekle aynı olan bölgesi) ön beyni ele geçirir. Bakı
ş açısı da kısıtlanır. Davranış aşırı saldırganlaşır. Öfkeli veya korkmuş biriyle tartışmaya
kalktınız mı hiç? Tartı
şamazsınız; köpeğinizle tartışsanız
daha iyidir. Kendisine kur
şun sıkılanların çoğunun bağırsakları boşalıverir; zira kalp atışlarını
175’in üstüne çıkaran bir tehditte vücut fizyolojik kontrolü gereksiz görür.
Kan, kasların yüzeyinden çekilip içinde toplanır. Evrimde bunun amacı, kasları
adamakıllı sertle
ştirerek bir çeşit zırh haline getirmek ve bir yaralanma
durumunda kanamayı azaltmaktır.
Fakat, bu değişim bizi sakar ve çaresiz kılar. Telefon
numaralarını hatırlamaz, tu
şlara basamaz oluruz. Bu
yüzden birçok emniyet müdürlü
ğü, hızlı takipleri
yasaklamı
ştır. Yalnızca suçluyu kovalama sırasında
masum birine çarpma tehlikesinden de
ğil,
(her yıl kovalamaca kazalarında 300 vatanda
şımızı kaybediyoruz),
fakat aynı zamanda kovalama sonrasında olanlar yüzünden de yasaklanmı
ştır; zira yüksek hız tam da polisleri aşırı uyarılma durumuna getiren şeydir. Böyle bir hız sonunda, aşırı uyarılmış durumdayken çeşitli eyaletlerde masum insanları öldürmeleri, bu
ülkede ya
şanan en büyük 3 isyanın sebebi olmuştur. Aşırı uyarılma zihin
körlü
ğü yaratır.
Beyaz Boşluk Bulunmaması
Başkan
Ronald Reagan’a yapılan suikastta korumalar, Ba
şkanı korumayı neden
becerememi
şti? 1981 Martında Washington’da, Reagan
otelden çıkmı
ş limuzinine doğru yürürken John Hinkley adında biri, Reagan’ın
çevresine 6 kur
şun yağdırmıştı. Korumanın görevi, kalabalığı gözleriyle tarayıp yüzleri ve zihinleri
okumaktır. Peki, Reagan’ın korumaları saldırganın niyetini neden okuyamamı
ştı o gün? Eğer
olayın videosunu seyrederseniz, açıkça görürsünüz: zaman yoktu. Bu da zihin
körlü
ğünün ikinci en önemli nedenidir.
Korumada en önemli faktör, “beyaz boşluk” denen, hedefle potansiyel saldırgan arasındaki
mesafedir. Bu mesafe ne kadar uzak olursa, koruma o kadar kolay zihin okur, o
kadar kolay harekete geçebilir. Hinkley gazetecilerin ortasında, Ba
şkana bir metreden az bir mesafede duruyordu. Bu olayda
suikastçının silahını çekmesi, 6 kur
şunla üç kişiyi öldürüp Başkanı yaralaması ve
korumalar tarafından yere yatırılması arasında yalnızca 1.8 saniye geçmi
şti.
Zaman, aşırı derecede
kısaysa, en basit içgüdüsel tepkiler verilir. Beyin geçici olarak otistik
olur. 
İnanmasak ve tasvip etmesek bile,
bize 
şablonlarımız ve önyargılarımız
kılavuzluk eder. 
İnce dilimleme ve ani karar verme yeteneğimiz olağan üstüdür;
ama bilinçaltımızdaki dev bilgisayarın bile çalı
şmak
için birkaç saniyeye ihtiyacı vardır. Bu yüzden birçok emniyet
müdürlü
ğü, devriye arabalarındaki iki polisi teke
indirmi
ştir. Zira görüldü ki, polisler yanlarında
biri olmayınca daha temkinli, daha yava
ş oluyorlar.
Pervasızlı
ğı bir kenara bırakıp, başlarını daha az derde sokuyorlar. Bunun yanında,
polis e
ğitiminde, olay yerine gitmeden önce
yapmaları gereken hususlara, sonrası kadar önem verilmelidir. Uygulamalı e
ğitimde suç senaryoları tekrar tekrar
oynanmalı ki, kanıksansın ve gerçek olayda, a
şırı uyarılıp zihin körlüğüne uğranması ihtimali
azalsın.. Zihin okuma da e
ğitimin bir parçası
olmalıdır.
Sonuç
GÖZLERLE DİNLEMEK
Klasik müzik dünyası, yakın zamana kadar
özellikle Avrupa’da, beyaz erkeklerin tekelindeydi. Kadınların erkekler kadar
iyi çalamayaca
ğına inanılıyordu. Bazı tür eserler
için, kuvvetleri, tavırları veya dayanıklılıkları yetersizdi. Bunun bir önyargı
oldu
ğu da düşünülmüyordu;
zira 
şefler, müzik direktörleri ve maestroların
dinledi
ği seçmelerde, hep erkekler daha iyi
performans gösteriyordu. Bu müzik uzmanları, hangi 
şartlarda olursa olsun çarçabuk ve objektif bir
biçimde bir performansın kalitesini ölçebilirlerdi.
Fakat son 20-30 yıl içinde klasik müzik
dünyası devrim geçirdi. Amerika’da müzisyenler sendikala
şıp, hakları için mücadele ettiler. Seçmelerin de belli
kurallara ba
ğlanmasını istediler. Seçimi yalnızca
bir 
şef değil,
heyet yapacaktı. Aday ile jüri arasında perde olacaktı. 
İsimle değil
numarayla bilineceklerdi.
Bu yeni kurallar ülke çapında uygulanmaya
kondukça tuhaf bir 
şey oldu: orkestralar kadınları işe almaya başladılar.
Seçmelerde perde konması yaygınla
şınca
en büyük Amerikan orkestralarında kadın çalgıcıların sayısı 5 kat
arttı. 
İlk izlenimin yalnızca dinledikleri
müzikten geldi
ğini, adayın tipinin, fiziğinin, tavırlarının hiç etkisi altında
kalmadıklarını zanneden seçiciler, ne kadar yanıldıklarını anladılar.
Küçük bir mucize
Klasik müzik devriminden alacağımız güçlü bir ders var. Yıllardır şefler, ilk izlenimlerinin yanlışğını neden fark
etmediler? Çünkü bu hatayı hepimiz, sıkça yaparız. 
İlk izlenimlerimizin nereden veya ne anlama geldiğini bilmediğimizden,
ne kadar nazik oldu
ğunu da fark etmeyiz. Bu gücümüzü ciddiye
alıyorsak bilinçaltımızın yargılarını de
ğiştirecek, eğilimini
de
ğiştirecek
etkenlerin varlı
ğını da kabul etmemiz gerekir.
  
Orkestralar önyargılarıyla yüzleşince ne yaptılar? Sorunu çözdüler. Oysa
genellikle bir göz kırpması süresince edindi
ğimiz
izlenimi, de
ğişmez
do
ğru sanırız. Bilinçaltımızdan yüzeye
köpürenler üzerinde hiç kontrolümüzün olmadı
ğını düşünürüz.
Oysa, e
ğer ani hükmümüzü verdiğimiz ortamı değiştirebilirsek, hükmümüzü de değiştirebiliriz. Böylece
askerlerimizi, acil servis elemanlarımızı veya polislerimizi de hata yapmaktan
koruyabiliriz. 
SON SÖZ
Chancellorville dersi
Amerikan sivil savaşının en ünlü çatışmalarından biri, 1863 baharında Virginia’nın
Chancellorville kasabası yakınlarında olmuş, efsanevi Güneyli komutan Robert Lee, Kuzeyli komutan
Joe Hooker ile kar
şılaşştı. Hooker kağıt üzerinde,
asker sayısı, cephane, strateji, konum, zeka gibi her bakımdan Lee’den üstündü;
Gelgelelim, sava
şlar kâğıt üzerinde
yapılmadı
ğından, Hooker’ın ordusu sonuçta ağır bir yenilgiye uğramıştı.
Blink için araştırma yaparken yürüttüğüm
görü
şmeler arasında beni fazla etkileyen kişi General Van Riper oldu. Chancellorville, Van
Riper’in özel ilgi alanıydı. Evi tavanlara kadar kitap doluydu. Van Riper
bana 
şunu öğretti;
gerekti
ği anda akıllıca içgüdülerle tepki
verebilmek, ancak çok uzun ve a
ğır bir eğitim ve tecrübe ile mümkün olabilir. Van Riper de
kütüphanesi ve Vietnam ormanlarında elde etti
ği
birikimler sayesinde mavi takımı yenebilmi
şti.
Hooker ve Lee çarpışmasına gelince: normalde iki ordu arasındaki
mücadelede ne olabilece
ğini tahmin edebiliriz. İki tarafın da askerlerini sayarız. Her iki ordunun
cephanesinin büyüklü
ğünü ve niteliğini karşılaştırırız. Stratejilerini, askeri istihbaratlarının
kalitesini, konumlarının gücünü kar
şılaştırır, tarafların avantaj ve dezavantajlarını bir
matematik problemi gibi alt alta toplarız. Oysa, gerçek hayatta, (muharebe
alanları, acil servisler, polisin bir 
şüpheliyle
kar
şılaşması gibi)
çok hareketli, götürüsü büyük durumlarda bu tür alı
şılagelmiş,
rutin analizler pek i
şe yaramaz. Kişinin yaşam
boyunca ö
ğrenerek, izleyerek ve yaparak kazandığı bilgelik, kısacası muhakeme lazımdır. Komutan
Lee komutan Hooker’ın anında harekete geçme konusundaki kararlılı
ğını hissetmiş,
böylece anında Hooker’ı 
şaşırtacak bir plan yapabilmişti. Bu yeteneği
sayesinde, kendi ordusunun iki katı büyüklükteki orduyu yenebilmi
şti. Muhakeme önemlidir. Kazananları kaybedenlerden
ayıran muhakemedir. Muhakeme kırılgandır; naziktir. Tecrübelerimizle, de
ğerli bir yetenek kazanırız: gerektiği anda harekete geçebilme becerisini. Fakat bu yetenek
kolayca sapabilir. Diallo vakasında dört polisin yanlı
ş yargıya varması, Diallo’nun kara tenli olması ve
arada beyaz bo
şluk bulunmamasıydı. İçgüdüsel karar verme sürecinin gerçek
tabiatını anlayabilirsek, bulundukları 
şartlar
yüzünden do
ğru muhakeme yapıp doğru yargıya varamayanlara karşı da bağışlayıcı oluruz. Chancellorville muharebesinde
Kuzeyli komutan Hooker, Güneyli komutan Lee hakkında çok daha fazla bilgi
sahibiydi; ama sava
şı kaybeden o oldu. Kouros vakasında
Müze, Heykelin gerçekli
ğini teyit için her türlü teknik analizi
yapmı
ştı; fakat sahte olduğunu Atina’daki uzmanlar, sadece bir bakışla anlamışlardı.
Klasik müzik seçmelerinde maestrolar, adayı görmedikleri zaman, giyiminden,
fizi
ğinden etkilenmedikleri, sadece müziği dinledikleri için, daha doğru karar veriyorlardı.
Daha az bilgi ile daha doğru sonuca ulaşma
meselesi, kitap için yaptı
ğım görüşmelerde, en fazla gündeme getirilen konu oldu.
Bilgiden doygunlu
ğa erişmiş bir dünyada yaşıyoruz.
Parmaklarımızın ucunda her an sınırsız bilgi var. Yeterli bilgi sahibi  olmadı
ğımız durumlarda ev
ödevini yapmamakla suçlanırız. Fakat, bazen de çok miktarda bilgi bize büyük
maliyetler getirir. “Bilgi” ile ”anlama”yı karı
ştırır
olduk.
Pearlharbour’da Japonlar Amerikan
istihbaratını tam anlamıyla gafil anlamı
şlardı.
Bunun sebebi Japonların niyeti hakkında yeterli bilgiye sahip olunmaması de
ğildi; aksine, yığın
ğın bilgi vardı. Japonların kullandığı şifreler
bile çözülmü
ştü. Sorun da buradaydı zaten. Ordu
analistleri a
şırı bilgi altında ezilip kalmışlardı. Ağaçlara
bakmaktan ormanı görmüyorlardı. Bu arada, Japonların 1941 yazında ve
sonlarında, Japonların neye hazırlandıklarını en iyi kim tahmin etmi
şti dersiniz? Gazeteciler. Ordu’nun bütün gizli
raporlarını okumaktansa, yalnızca Newyork Times’ı takip etseniz, Japonların
niyetlerini çok daha iyi anlardınız. Bunun sebebi, gazetecilerin Japonlar
hakkında daha fazla 
şey biliyor olması değildi. Daha az bildiklerinden, tüm resmi
görebiliyorlardı.
11 Eylül sonrasında da Kongre ayaklanmış, FBI, CIA ve NASA (Milli Güvenlik Teşkilatı)’nın teröristler hakkında yeterli bilgi sahibi
olmadı
ğından yakınıyor, istihbarat toplama
kapasitemizi güçlendirmeyi öneriyorlardı. Acaba mı? Do
ğru karar vermenin anahtarı bilgi değil, anlamadır. İlkinin
içinde yüzdü
ğümüz halde, ikincisinde çaresiz
durumdayız.
Van Riper Hakkında son bir şey daha: Onunla tanışğımda Irak savaşı henüz
ba
şlamamıştı.
Fakat Orta Do
ğu bulutlanıyordu. Van Riper’in o gün bana
söylediklerini hiç unutmayaca
ğım. Riper Irak’ta savaş ihtimalinden büyük endişe duyuyordu. O noktada Washington’dakiler, kısa ve
zaferle sonuçlanacak bir sava
ştan söz
ediyorlar; çabucak çarpı
şıp
kolayca kazanacaklarını söylüyorlardı. Van Riper tecrübelerine dayanarak, bunun
mümkün olmadı
ğını düşünüyor,
Ba
ğdat’ı fethetmeye kalkışmadan önce, ne kadar uzun ve zor bir savaş olacağı hakkında
dürüst olmamız gerekti
ğine inanıyordu. Üstelik, ordudan
emekliye ayrılmı
ş arkadaşları da
aynı 
şekilde düşünüyorlardı.
Geriye dönüp baktı
ğımda keşke
diyorum, Van Riper Irak’la ilgili tahmin ve içgüdülerini Amerika’nın geri
kalanlarıyla payla
şabilseydi.
Ne zaman göz kırpmalı, ne zaman düşünmeli?
Bana tekrar tekrar sorulan bir soru, ne
zaman içgüdülerimize güvenece
ğimiz, ne zaman bilinçli
bir 
şekilde enine boyuna düşüneceğimiz. Bunun kısmen
cevabı 
şu: açık ve net seçimlerde bilinçli analiz
en iyisidir. Analiz ve ki
şisel tercihler karmaşıklaştıkça, çok farklı değişkenler arasında bocaladığınızda, bilinçaltı düşünce süreci daha üstün olabilir. Bunun, alışagelmiş kabullerin tam
aksi oldu
ğunun farkındayım. Normalde önemsiz
meselelerde, ani kararlarımızın en do
ğrusu
oldu
ğunu düşünürüz. Şu kişi çekici mi?
Canım 
şeker istiyor mu? Fakat yapılan deneyler,
beynimizde bilinçaltından sorumlu olan dev bilgisayarın, birbirine rakip çok
sayıda de
ğişkenle
u
ğraşırken,
en iyi performansı sergiledi
ğini göstermiştir. Örneğin
alı
şverişte,
mutfak e
şyası gibi ufak tefek şeyleri hiç düşünmeden
alanlar, bir süre sonra pi
şman
oldukları halde, dü
şünüp taşınarak
alanların memnuniyeti devam etmi
ştir.
Mobilya gibi daha karma
şık ve pahalı alışverişlerde bunun tam tersi
gözlenmi
ş, çok fazla düşünenler pişman
olurken, içlerinden gelen sese güvenenler bu pi
şmanlığı pek yaşamamışlardır.
Bilinçaltı’nın babası Sigmund Freud da
benimle aynı kanaatteydi, 
şöyle demişti: “Önemsiz bir meselede karar verirken bütün lehteki
ve aleyhteki faktörleri dikkate almanın yararını her zaman gördüm. Ancak e
ş seçmek, meslek seçmek gibi hayati meselelerde
karar içimizdeki derinliklerden gelmeli’’
Bu cevabın, “Bilinçaltımıza mı güvenelim,
bilinçli analize mi?” sorusunu kısmen kar
şılayacağını söylemiştim
az önce. Gerçek 
şu ki bu soruya tam
olarak ne ben, ne de bir ba
şkası cevap
verebilir.
En iyisi, her vakada bilinçaltı ile
bilinçli analizin do
ğru karışımını bulmaya çalışmaktır. Bu da zamanımızın kritik sorunlarından biridir.
Örne
ğin, öğretmenseniz
bir ö
ğrenciyi değerlendirirken
standart testlere ne kadar a
ğırlık
vereceksiniz, öğrencinin motivasyonu, tutumu, geleceği hakkındaki kendi kanaatlerinize ne kadar? Bir girişimciyseniz, yeni bir ürün için kumar oynarken piyasa
ara
ştırmalarının verilerine ne kadar, ürün
hakkındaki kendi içgüdülerinize ne kadar? Bir sporcunun maçlardaki performansı
ne kadar önemli, ki
şiliği
ve saha dı
şındaki davranışları ne kadar? Michael Jordan’ı ele alalım. 12 yaşındayken en uzun boylu, en hızlı zıplayan basketçi değildi. İstatistikleri
de ülkenin en iyisi de
ğildi. Michael Jordan’ı
ya
şıtlarından ayıran şey, tutumu ve motivasyonu idi. Ama bu nitelikler,
formel testlerle ve istatistiklerle ölçülemez. Bunu ölçmek için uzun yıllar
tecrübe kazanmı
ş, her türlü bilgiyi toplayarak
bilinçli ve bilinçaltı veri tabanı olu
şturmuş bir uzman olmak gerekir. İster basket takımı olsun, ister şirket, en başarılı kurumlar,
rasyonel analizi içgüdüsel yargıyla nasıl birle
ştireceğini bilenlerdir. Getty müzesi avukatları, jeologları ve
arkeologları ça
ğırmakla hata yapmamıştı, bir tek bu tür uzmanlığa güvenmekle hata yapmıştı.
Harekete geçmeye çağ
Klasik müzik seçmelerinde jüri ile aday
arasına perde koymak gibi son derece basit bir önlemle Amerika’daki büyük
senfoni orkestralarında çalan kadın oranı %5 ‘ten %50’ye çıkmı
ştır. Orkestralarda kadınlara karşı ayırımcılığı kaldırmak
için ba
şka çareler aramaya kalksaydık, eminim
uzun toplantılar, seminerler yapacak, kadınların daha iyi çalması için e
ğitim programları hazırlayacak, orkestraları kendi
derebeylikleriymi
ş gibi yöneten maestro’ların
önyargılarını gidermeye çalı
şacak, kısacası daha
global ve uzun vadeli önlemler pe
şinde
ko
şacaktık.
Umudum, Blink’in bu tür pratik çözümleri
te
şvik etmesidir. Örneğin Amerikan adalet sisteminin en çarpıcı
karakterlerinden biri, i
şledikleri aynı tür suç için
beyazlara kıyasla siyahların tutuklanma oranının yüksekli
ğidir. Uyuşturucu
suçundan bir siyahın hapse girmesi olasılı
ğı,
aynı suçtan bir beyazın girme olasılı
ğından ülke çapında
15 kat, bazı eyaletlerde 57 kat daha yüksektir. Sözünü etti
ğim suç işleme
oranındaki farklar de
ğil, işlenmiş suçlarda tutuklanma oranıdır. Güya adalet kör,
hukuk herkes için tarafsızdır; ama gerçek hiç de öyle de
ğildir. 
Öyleyse ne yapmalıyız? Önümüzdeki 20 yılı,
toplumdaki bilinçaltı ırk sorununu çözmeye harcayabiliriz veya adaleti saptıran
hatalı izlenimleri derhal ve pratik bir 
şekilde
onarma yoluna gidebiliriz. Adalet sistemi Klasik müzik dünyasını örnek
alabilir. Jüri ile sanık arasına perde konabilir. Daha da iyisi, sanık duru
şma salonunda değil,
ba
şka bir odada oturur, kendisine sorulan
sorulara e-mail veya bir aracı vasıtasıyla cevap verir, böylece jüri, sanı
ğın yaş, cinsiyet, ten rengi
gibi niteliklerinden ön yargı olu
şturmaz.
Bilinçaltımızın gizli saklı bölmelerini
ara
ştırmak yeterli değildir. Zihnin nasıl çalışğını, insan yargılarının güçlerini ve zaaflarını öğrendiğimize göre, harekete
geçme sorumlulu
ğu da bize aittir.
Tugberk
Tugberk
Azıcık okur yazar, çok dinleyen az konuşan, içindeki çocuğu öldürmeyen, ama polyannalarla pek anlaşamayan sıradan yurdum insanı ... Yaşamak adına insanca adamca, kavgadan gürültüden uzak tüm çeşitliliklerimizle bir olabilmek ...

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d blogcu bunu beğendi: